Odpovědi na otázky položené řečníkům na konferenci Sales Management 2019 prostřednictvím Sli.do (aneb na co nezbyl během konference čas)


Zdeněk Honek, obchodní ředitel, Bisnode

Jaky je best-in-class hit rate u uspesnych obchodnich firem v b2b?

Nejlepší co jsme měli možnost zaznamenat bylo 30 % uzavřených smluv od prvního jednání. U call centra pak 14 %.

Jaké bylo pro Vás nejzajímavější zadání od klienta na segmentaci? Prosím detaily.

Kromě těch, které jsem zmínil přímo na konferenci, to bylo pomoci jedné top evropské headhunterské firmě s hledáním firem, které budou teprve otevírat pozice (včetně vytipovaní jaké sales, delivery, apod.) a z druhé strany jim rovnou připravovat vhodné kandidáty. Cílem bylo čelit konkurenci sociálních sítí a zkrátit výrazně obchodní cyklus a následnou fakturaci provize. Zde jsme zapojili i technologii Machine learningu.

Umíte identifikovat firmy které hodně prodávají kombinací digitálních kanálů a "živými" obchodníky?

Obecně umíme najít firmy, které používají platební agregátory, eshopy, SEO optimalizaci, apod. + z finančních dat také náklady na prodej + počet aut + např. kontaktní údaje na obchodníky na webu. Pro přesnější odpověď bychom potřebovali konkrétní zadání.


Karel Otýs, lektor a tvůrce vzdělávacích programů pro nákupčí a B2B obchodníky, Amplio

Jak vypadá situace podle odvětví? Nějaký Best case a worst case?

Rozdíly mezi nákupy jdou napříč odvětvími. Nelze říci, že v jednom odvětví je úroveň výborná a v jiném špatná. V každém se pracuje jiným způsobem. Obecně lze říci, že nejvyspělejší nákupy mají velké nadnárodní firmy, které jednak využívají zahraniční zkušenosti a jednak mohou investovat do nákupu větší finanční prostředky.

Rozdíly mezi nákupy mezi odvětvími jsou dány jejich charakterem – jiný nákup je automotive, jiný projektová výroba, jiný finanční instituce. Pro nákup ve výrobní firmě bude podstatný materiál do výroby a režie může být okrajová, pro nákup v nevýrobní firmě jsou core nákupy režijní. Z toho mohou plynout odlišné postupy.

Best case a worst case jistě mám a ne jeden, ale využívám je jen při svých kurzech pro obchodníky. Spojitost s konkrétní společností uvádím jen v případě, že mám jednoznačný souhlas, jinak anonymizuji.

Pokud máte na mysli, jak vypadá úroveň obchodních útvarů dle odvětví, odpověď je stejná jako u nákupu. Obecně lze říci, že stále hodně obchodníků zůstalo úrovní svých postupů, způsobem práce, komunikací s firemním zákazníkem na úrovni minulého století a ztratili původní náskok před nákupem. Ti co pochopili nutnost změny a mění se, získávají veliký náskok před ostatním a dochází u nich k výraznému zvýšení úspěšnosti obchodu u firemních zákazníků. Podrobně vše probíráme podle nakupovaných a prodávaných kategorií, odvětví, úrovně nákupu i obchodu na kurzu „Jak na firemní nákup“.

Mám pocit, že u nás neumíme zdražovat. Jak na to? (Omlouvám se, za těžkou otázku ;-)

Především bych vypustil ze slovní zásoby slovo „zdražovat“. Evokuje prosté zvýšení ceny, které není podloženo reálným objektivním důvodem. A to na nákup působí dost negativně.

Předpoklady úspěšného zvýšení ceny v B2B obchodu jsou podle mých zkušeností tyto:

Mít jednoznačný objektivní důvod ke zvýšení ceny, jehož reálnou existenci nemůže druhá strana zpochybnit. Příkladně nárůst vstupních nákladů, změna požadavků zákazníka a jiné.

Dohodnout jasná pravidla, za nichž může dojít ke změně ceny již na začátku obchodu a to co nejkonkrétněji. Tím si připravujete velmi dobrý předpoklad pro zvládnutí změny ceny, až nastane.

Přijmout stav, že ceny se může hýbat oběma směry. Častou chybou obchodníků bývá, že při nutnosti zvýšení ceny se hned hlásí, kdežto při možnosti snížení ceny nereagují.

Využívat více možností cenotvorby jako jsou otevřená kalkulace, design to cost, alternativy, a další.

Nezaměřovat se jen na cenu, ale i na možnost úhrady mimo cenových nákladů a tím získat více bez zvýšení ceny.

A k tomu důležité – nesmíte to jen zkoušet. To zkušený nákupčí pozná. Musíte přesvědčit sami sebe a jen tak můžete přesvědčit nákupčího.

Podrobný návod jak na to, jak pracovat s cenou, s její změnou, zdražením, jak to úspěšně připravit, komunikovat, vyjednat, obhájit dávám na svém celodenním kurzu „Jak jednat o ceně“.

Kolik lidi se ve velké firme podle vás běžné podílí na nákupním rozhodnuti? Kdo mi nejlépe pomůže pochopit nákupní proces ve firme?

Pokud je ve firmě nákupní útvar, tak je vstupní branou pro získání informací o nákupním procesu nákupčí. Pokud tam není, je možností více a je třeba se ptát, kdo řeší nákup. Průběh nákupního procesu nemusí být nutně stejný pro všechny nakupované kategorie. Takže je nezbytné spojit dotazování s konkrétním produktem, službou.

Počet lidí podílejících se na nákupním rozhodnutí ve velké firmě závisí nákupní kategorii a na typu firmy. Také na tom, zda se jedná o nákup do výroby nebo režijní nákup. U nákupů do výroby je počet osob větší a vedle nákupčích jsou to především technické a provozní profese, projektový manažer, ale i mnohdy i obchodník, a také dle objemu samozřejmě i zástupce managementu. Obecně bych udal počet kolem 5 lidí, ale mohou to být 2, ale i deset. Konkrétní analýzu dělám ze svých klientů přesně na jejich podmínky.

Co by obchodnici měli udělat, aby se přizpůsobili různorodým nákupním procesům ve firmách (reaguji na bod 4 - rozdíly mezi nákupy)?

Za prvé analyzovat co a jak jim funguje u stávajících zákazníků. Pak je podle toho segmentovat.

Pak uplatnit postup pro daný segment v praxi. Ale je-li možnost tak se vždy ptát jak by si přát nákupčí postupovat.

To neznamená, že se přizpůsobíte automaticky jeho představám. Tam, kde nemá nákup vysokou úroveň, může být předání zkušenosti obchodníka s inovativními postupy získanými například od jiných zákazníků tím rozhodujícím užitkem, který rozhodne o navázání spolupráce a může to být v některých případech i vyšší užitek než cena produktu či služby.

Na druhou stranu může být nákup jen „výkonný „ článek procesu bez možnosti cokoliv změnit a se zadáním hlavně nic neměnit. Pak je třeba se přizpůsobit a přijít s alternativou za skutečným rozhodovatelem.

Jaký jiný užitek by vás zaujal při nákupu komoditních produktu jako nealko nebo sýry:-)?

No, pokud bych vzal tuto otázku jako nadsázku (o čemž svědčí usměváček na konci) tak u sýrů nepochybně chuťové vlastnosti a šíře sortimentu. Určitě velký užitek (nebo spíše zážitek :-)), budu mít ze sýrů italských nebo u domácích produktů malých českých farem. A u nealka by to musela být moje oblíbená kofola :-).

Pokud je myšlena otázka jinak než v nadsázce, tak bych potřeboval, znáte konkrétní situaci – prodej do firmy na občerstvení, do prodejen na další prodej, do gastro provozů? Pokaždé by to zřejmě bylo z hlediska užitku jiné.

Mel jste někdy jako nákupci strach, že ztratíte svého spolehlivého dodavatele? Jak potom postupujete?

Jistě že měl a na jednou a někdy ten strach byl opravdu veliký. To zažil každý nákupčí.

Postup závisí na vztazích a zkušenostech s dodavatelem., formě smluvního vztahu, míře závislosti na dodavateli, důležitosti předmětu nákupu pro firmu.

Především postupuji tak, aby dodavatel nepoznal, že mám strach. Pokud je zřejmé, že si je dodavatel vědom své převahy, tak jdu cestou maximální otevřenosti, pokud ne, tak přichází v úvahu využití pokročilých vyjednávacích dovedností. Každopádně mám vždy připravenou variantu pro případ, když se nedohodneme. Tou může být v krajním případě i plné přijetí podmínek dodavatele s vědomím, že to prostě jinak nejde. Ale to až potom co vyzkouším ostatní postupy pro danou situaci. Pokud nevyjdou, řeknu si, je to jediný dodavatel, kterého mám a je tedy nejlepší, kterého mám, a jeho podmínky jsou nejlepší, co mám. To psychicky dost pomáhá :-).

Jak byste zaujal (skolil) obchodníky z Kofoly v kontextu prezentace D. Buryše?

Neumím odpovědět konkrétně. Mám zkušenost, že prezentace na konferenci nemusí úplně odpovídat skutečné situaci ve firmě. A to vůbec nemyslím nijak zle, je to prostě fakt a moje zkušenost. Prezentace je zkratka a do malého časového prostoru se nemůže vejít vše.

Prezentace pana Buryše byla úžasným zážitkem, který jsem vnímal jako celek a bez přístupu k prezentaci si již nevybavím detaily. Musel bych se s panem Buryšem sejít, více poznat obchod Kofoly a pak se teprve vyjádřit. Nestřílím od boku na základě dojmů a pocitů.

Je ale rozdíl mezi tím, co bych obchodníky školil (na to platí výše uvedené) a tím, jak bych je zaujal. Zaujmout obchodníky lídra trhu není jednoduchá věc. 320 obchodníků je hodně zkušeností, které mohou mezi sebou sdílet a jistě mají nějaký interní rozvojový program.

Vůbec slovo školil bych do toho netahal, nepatří vůbec do oboru obchodu. Patří sem vzdělávat a rozvíjet. Školit můžete účetní, řidiče referenty, kde je jasné, co je dobře a co je špatně, to v obchodu opravdu není.

Když o tom tak přemýšlím, tak bych asi zkusil (a teď oproti svým zvyklostem střílím od pasu a to jen proto, že to dost často uvedený postup zabírá) vyjednávání podle osobnostních typů. Firemní kultura Kofoly (a tedy i obchodníků) se jeví dle prezentace jako kultura, která vyhovuje extrovertům, takže bych se pokusil ukázat cestu i jiným osobnostním typům na straně obchodníků a jak se chovat když jsou různé osobnostní typy na straně zákazníka. Ale to se pořád bavíme o tom jak na začátku zaujmout, o skutečném rozvoji bychom museli jednat dle toho, jak uvádím na začátku.

Můžete, prosím, uvést příklady některých užitků/values, které nákupčí umí ocenit během výběrového procesu? (Kromě již zmíněné ceny a ohraných argumentů).

Mrkněte do mé prezentace na slajdy 10 a 11, kde jsou příklady užitků pro oblast katalogových produktů a pro oblast investic. Je to zásobník, ale ne úplně kompletní. Na každém firemním kurzu vytváříme užitky přesně na míru a to jako průsečík výhod dané firmy obchodníka (produktů, služeb i firmy jako celku) s potřebami zákazníka.

Ideální je mít připravené užitky předem v rámci segmentace.

V případě, že není vedeno osobní jednání, ale výběr dodavatele a sjednání podmínek probíhá formou výběrového řízení, je důležité jak probíhá a kdy se k němu dostanete.

Pokud se dostanete k finálnímu výběrovému řízení až ve fázi, kdy Vám „přistane“ v e-mailové schránce, je uplatnění svých úderných užitků hodně omezené. Kritéria rozhodování jsou již většinou jasná a zbývá tak jako jeden z nástrojů vedle naplnění zadání předložit alternativu a doufat.

V tomto případě Vám o tom co nákupčí ocení, napoví kritéria uvedená ve VŘ. Zřejmě se předtím odehrála diskuse o tom, co v zadání bude a jaká kritéria budou rozhodovat. Snažte se tedy je co nejlépe naplnit i za cenu, že nevyužijete „své“ jedinečné užitky, poněvadž nejsou předmětem zadání. Jste-li přesvědčeni, že můžete nabídnout lepší užitek než je v zadání, udělejte alternativní nabídku a dobře ji komunikujte jako alternativu. Často ještě po VŘ probíhá další jednání a tam to třeba využijete. A pokud ne, zakládáte si na lepší pozici při dalším VŘ.

Pokud se dostanete k výběrovému řízení na začátku při tvorbě zadání a kritérií, případně v době zjišťování informací a průzkumu trhu ze strany zákazníka, máte velkou šanci tam „své“ užitky dostat jako podmínku nebo kritérium. Zde rozdělte své na užitky na takové, co jsou považovány za samozřejmost a má je jistě i Vaše konkurence a na Vaše jedinečné, jimiž se odlišíte. Pokud se Vám ty druhé podaří dostat do zadání tím, že je nákup uvidí, jako užitečné máte náskok. Příklady – u katalogových produktů je to e-shop s nadstandardními funkcionalitami, u investic, vyráběných produktů otevřená kalkulace a TCO, případně expediting, u dlouhodobých dodávek jasné pravidlo pro změny ceny oběma směry, a další. Přesný výčet na Vaše podmínky můžeme společně sestavit jen po bližším poznání Vašeho byznysu a je to jeden ze zásadních výstupů firemních kurzů s obchodníky.

Pokud se dostanete k výběrovému řízení ve fázi předkvalifikace dodavatelů, tj. v době, kdy nákup teprve rozhoduje o tom, které dodavatele vůbec osloví se zadáním, je prostor zase pro úplně jinou sadu užitků. Řada firem má totiž proces kvalifikace oddělen od vlastního výběrového řízení. A to hlavně dodavatelské know-how, inovativní přístup k produktům i byznysu, ověřené úspěšné reference (nebo spíše úspěšné příběhy zákazníků, upozornění na rizika, a otevřenost, kompetence. Pro konkrétní platí stejné u předchozího.

Pro správnou volbu užitků je důležité i poznání pozice nákupu ve firmě a jak probíhá nákupní rozhodování.

Jak běžné probíhá nakup specifické věci (např.software) ve velkých firmách? Jak se to běžné dotýká “lidi z nákupu?

Zkusme tedy konkrétně sw, což je v nákupu hodně specifická věc. Nebo obecně ICT. Existují dva přístupy.

Jeden uplatňují velké výrobní firmy, kde to málokdy řeší nákup a pokud ano, tak jen jako finální článek pro objednání a možná se bude pokoušet srazit cenu. Skutečné jednání probíhá ve většině případů s IT specialisty a uživateli daného sw.

Druhý přístup uplatňují velké firmy většinou nevýrobní (například e-komerce, finanční sektor) pro které je IT a sw jedním z největších externích nákladů (většinou patří mezi TOP3 podle výše výdajů). Tyto firmy mají své category manažery v nákupu specializované na IT, kteří mají velké zkušenosti a komplexní znalost trhu (většinou nenakupují nic jiného). Zde je úloha nákupu naprosto rozhodující v celém rozhodovacím procesu.

Naprostá většina nákupu probíhá jako v prvním uvedeném případu, protože IT category manažerů je nedostatek.

Jaký argument "proč koupit produkt ode mne" Vás historicky nejvíce zaujal/přesvědčil a jaký byl ten argument?

Byl jsem vždycky velkým inovátorem v nákupu a metody, které jsem používal v době své aktivní služby před 8 a více lety jsou dnes prezentovány jako nové přístupy. Takže mně nebylo jednoduché zaujmout :-).

Zkusím vybrat příklady:

Katalogové produkty
Nejvíc rozhodně historicky zaujal tehdejší Papirius (rok již si bohužel nepamatuji), dnes Office Depot, který přišel na tehdejší dobu s revoluční změnou řešení obchodu s kancelářskými potřebami komplexním personalizovaným e-shopem, reportingem a převzetím řady činností, které jsme do té doby museli jako nákup dělat. Procesní úspora znamenala úsporu až 40 % času, zrušení skladu, zásob, a dalších věcí. V jiných oborech jsou v tomto stále veliké příležitosti ještě dnes a některým klientům jsem s touto změnou prodeje pomohl a znamenalo to pro ně na jedné straně velkou změnu, ale velký posun, kterým si získali řadu nových klientů a vykročili ven z řady ostatních dodavatelů.

Vyráběné výrobky
Nejvíc zaujal výrobce poháněcích bubnů pro pasové dopravníky tím, že zpracoval cenu formou otevřené kalkulace u nových dodávek i u oprav a umožnil omezenou volbu alternativ použitých dílů. Jednání o provedení, ceně, termínu, záruce, servisu dostalo zcela jiný rozměr. Užitek pro nákup jednoznačně obrovský v otevřenosti a průhlednosti. Opět tento výrobce získal veliký náskok a stal se etalonem pro ostatní. Nutno dodat, že tento způsob vyžaduje od obchodníka na straně dodavatele značnou odbornost. Na druhé straně zjednodušuje jakékoliv cenové změny i případné „zdražování“ na něž mířil jeden z předchozích dotazů.

Investice
Myslím například stroje, technologii, která kromě počáteční nákupní ceny generuje v provozu další náklady (energie, náhradní díly, servis,…). Zde mi nejvíce zaujal dodavatel, který byl schopen doložit s odborným odhadem a zkušenostmi TCO náklady na životní cyklus. Takže jsem s jistou mírou přesnosti věděli kolik nás bude stát další provoz po dobu například 5 let. Obrovský užitek pro nákup. Dodavatel tím zase dosáhl toho, že přestal prohrávat VŘ neboť jeho vstupní cena byla vyšší než jiných dodavatelů, a výrazně nižší provozní náklady nebyly do té doby zohledňovány. Když se začaly zohledňovat a porovnávat, tak byl ve výsledku nákladově výhodnější.

Služby
U služeb hledá nákup často úspory. Klíčový potenciál úspor neleží ovšem v ceně, ale v provedení služby. Užitek mi přinesl například dodavatel úklidových služeb tím, že postavil k našemu věcnému zadání služby jeho dodavatelské know how a zcela jiné dosažení cílového stavu. Užitkem bylo zachování výsledného stavu za nižších nákladů bez tlaku na jednotkové ceny.

Všechny uvedené užitky se časem mění z nových na obvyklé, ale ten kdo s nimi přišel první má stále výhodu.

Umím pomoci klientům při hledání jejich jedinečných užitků prací s jejich výhodami a potřebami zákazníků.